Les holacraties

Par Réhane Jullemier, Thomas Fonta et Matteo Levy.

Cette note a été rédigée dans le cadre d’un exercice pédagogique du M2 Économie Sociale et Solidaire et Innovation Sociale de Sciences Po Bordeaux, dans le cadre d’un partenariat avec ESS France.

« Toutes les fois que la tyrannie s’efforce de soumettre la masse d’un peuple à la volonté d’une de ses portions, elle compte parmi ses moyens les préjugés et l’ignorance de ses victimes. » C’est ce qu’affirme Condorcet, penseur des Lumières, dans ses travaux accordant un soin tout particulier à la réflexion autour des conditions de la démocratie. Par ces mots, il en donne une des conditions sine qua non : au-delà d’un peuple, il faut un peuple responsable et éclairé qui en porte le souhait.

Ainsi, les phénomènes d’holacratie (Brian Robertson, 2007) et de sociocratie (Auguste Comte, 1851), dérivés organisationnels d’une forme de démocratie ont deux exigences. Que les personnes auxquelles ils s’appliquent soient désireuses de s’y impliquer et qu’elles en connaissent les modalités pratiques.

Il faut distinguer ces deux termes, la sociocratie étant « un modèle de gestion et de gouvernance par cercles interreliés[1] », tandis que l’holacratie se définit comme un concept organisationnel qui tend à s’éloigner des standards pyramidaux d’organisation et de hiérarchie sans toutefois créer de cloisonnement entre des « cercles ». La sociocratie est donc la promotion de « logiques d’auto-organisation où la liberté et la coresponsabilité des acteurs sont censées permettre une action collective[2] », là où l’holacratie veut « disséminer les fonctions de prises de décisions en les confiant à des groupes auto-organisés et autorégulés ». En réalité, il est inutile d’essayer d’enfermer ces notions dans des cadres trop stricts, car les deux modèles reposent sur le même socle de « l’intelligence collective » et se traduisent par deux formes organisationnelles qui ont une différence de degré et non de nature.

Ces modèles organisationnels, s’appliquant davantage à de petites structures associatives ou informelles, se diffusent également dans l’économie classique, au sein d’entités plus importantes, qui s’évertuent à les mettre en place avec la « contrainte de l’humain » (réticences, problématiques d’implantation particulières…). Constatant que l’holacratie était le modèle le plus susceptible d’être appliqué dans une structure, nous avons choisi de le creuser davantage que celui de la sociocratie. À partir d’entretiens avec trois structures de taille et de nature différentes, nous avons creusé le sujet afin de discerner tant les potentiels freins que les éléments facilitateurs de l’adoption d’un modèle holacratique.

               Nous avons pu observer que ce modèle organisationnel plus démocratique répondait à des ambitions diverses, et que sa mise en place impliquait certaines contraintes et prérequis. En prenant du recul, par la pratique et l’application de l’holacratie sur le plus long terme, les structures interrogées sont arrivées à une satisfaction commune par des chemins différents.

Nous avons pu interroger Matthieu Brunet (co-dirigeant d’Arcadie), Frédéric Cabé (co-fondateur et membre de Finacoop Nouvelle-Aquitaine) et Mathieu Castaings (fondateur et membre de Finacoop). Les trois structures partagent des valeurs communes mais la première se distingue des deux autres par son secteur et sa nature juridique. Arcadie est une entreprise qui développe l’agriculture biologique depuis 1990 à travers deux marques, Cook et L’Herbier de France. Elle est située à Alès dans le Gard et gère une centaine de salariés. Finacoop (Paris) est la première coopérative d’experts comptables, créée en 2015, et se consacre aux structures de l’ESS. Finacoop Nouvelle-Aquitaine est née sur le même modèle en 2020. Les deux structures comptent moins de 10 salariés. Par définition, la coopérative induit une forme de gouvernance partagée.

Un modèle organisationnel plus démocratique pour répondre à des ambitions diverses

Pour Matthieu Brunet, la décision d’adopter le modèle holacratique relève d’une logique de continuité dans la mesure où Arcadie est une entreprise familiale. Il souhaitait ainsi pérenniser certaines valeurs déjà présentes en impliquant davantage les salariés en les responsabilisant et faire de la confiance un socle de l’entreprise. La décision s’est également prise après avoir découvert le concept par le biais de Frédéric Laloux (“Reinventing Organizations”) ainsi que la connaissance de Bernard-Marie Chiquet, coach et spécialiste de l’holacratie, à l’origine du projet au sein d’Arcadie.

A l’inverse, les deux membres de Finacoop Paris et Nouvelle-Aquitaine, Mathieu Castaings et Frédéric Cabé, n’ont pas eu la même vision pour leur structure. Appartenant à l’ESS, les coopératives étaient déjà empreintes de valeurs plus marquées concernant la gouvernance ou le partage des bénéfices. Leurs créations étant le résultat d’un rejet de l’organisation très pyramidale des cabinets d’experts comptables dans lesquels ils travaillaient.

Ainsi, l’holacratie était davantage perçue comme l’occasion d’approfondir des idées déjà présentes, l’aspiration à plus d’horizontalité et à construire une capacité de prise de décision collective. De ce fait, d’un côté, Arcadie a développé une approche volontariste du concept tel qu’il a été conçu à ses origines avec une Constitution Holacratie[3], le respect scrupuleux des cercles et l’utilisation d’outils informatiques comme Glassfrog[4]. La Constitution était un support fondamental pour eux, car elle aide à formaliser des normes implicites.

Quant à Finacoop, malgré le suivi du projet par une personne dédiée et spécialiste dans la gouvernance partagée, la démarche n’a pas consisté en un suivi régulier des règles et théories existantes. Il s’est agi plutôt de garder une certaine souplesse d’adaptation tout en ayant une réelle volonté d’installer l’holacratie en interne.

Mettre en place l’holacratie : les contraintes et les prérequis

LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉES LORS DE LA MISE EN PLACE

  • La mise en place chronophage de l’holacratie

               Les trois structures interrogées ont toutes consacré beaucoup de ressources à la mise en place de l’holacratie, en temps bien sûr mais aussi financièrement.

Tous ont eu recours à des formateurs, des personnes pour accompagner le processus. Le coach en gouvernance d’entreprise Bernard-Marie Chiquet (décédé en septembre 2022) est venu soutenir Arcadie à temps plein pendant 2 mois, Finacoop (Paris) a également embauché une personne en charge de la gouvernance et pour Finacoop NA c’est un collaborateur de Frédéric Cabé qui est allé se former au sein de l’équipe parisienne pendant 6 mois.

La mise en place est chronophage car il faut s’acculturer aux différentes règles de l’holacratie, tout en les adaptant à la volonté du groupe et en les mettant à l’épreuve de la pratique. Chez Finacoop (Paris), les équipes se sont vite adaptées au début, mais des difficultés ont pu surgir par la suite (cf partie III), alors que l’équipe de Nouvelle-Aquitaine a eu besoin de plus de temps en raison de la priorité donnée à l’opérationnel plutôt qu’à l’application de l’holacratie (charge de travail trop importante au lancement). Cela a pu rendre la transition un peu plus difficile au moment de la mise en place effective, car les membres de l’équipe n’étaient pas habitués au modèle.

Matthieu Brunet évoquait une restructuration permanente les deux premières années de l’application de l’holacratie. Au niveau financier, Arcadie estime avoir dépensé 200 000 euros en tout pour la mise en place de l’holacratie, notamment en raison de l’accompagnement nécessaire, les nombreuses réunions et temps de formation divers.

  • Le temps de l’adaptation “sociale”

Une autre difficulté consiste à “vouloir transformer l’entreprise sans transformer les gens”. Matthieu Brunet souligne ainsi le risque de brusquer les membres de l’équipe, qui ne sont pas forcément portés sur la dimension de développement personnel, ce qui peut être un problème au regard de l’accroissement des échanges et réunions (développement des “soft skills”).

Frédéric Cabé évoque le même point de vigilance : il n’y avait pas d’obligation de prendre la parole sur tous les sujets dès de début de l’application de l’holacratie. Certaines personnes ont plus de difficultés à s’exprimer, et, dans le cas de Finacoop NA, la mise en place retardée de l’holacratie est venue rompre certaines habitudes. La gouvernance partagée peut paraître idéale tout comme elle peut être une épreuve pour certains, notamment sur des sujets délicats comme le recrutement ou les primes de fin d’année.

L’IMPORTANCE DE LA CONFIANCE ET DE LA TRANSPARENCE POUR METTRE EN PLACE L’HOLACRATIE

  • Des valeurs et une confiance nécessaires à l’acceptation de la perte de contrôle

               Qu’importe la structure, la question de la confiance est primordiale. Certaines personnalités sont plus promptes à déléguer et à accepter une perte de contrôle : cela semble avoir été le cas de Frédéric Cabet et de Mathieu Castaings. Matthieu Brunet nous a confié que l’holacratie – et toutes les règles l’encadrant – le mettait désormais assez en confiance pour prendre ses congés sans que l’un des autres co-dirigeants soit également présent. Cet état d’esprit de “lâcher-prise” ne va pas forcément de soi au départ.

On peut choisir d’accorder sa confiance d’office et en évaluer les résultats a posteriori. C’est plutôt de cette manière que fonctionne l’holacratie chez Arcadie, tout en gardant à l’esprit qu’on peut ne pas réussir du premier coup. “Le patron doit porter ces valeurs et l’équipe doit aussi être un terreau fertile.”  Ce dernier point est revenu dans le discours de Frédéric Cabé : c’est un socle de valeurs communes qui garantit en principe la réussite de ce modèle. L’homogénéité et le référentiel commun de l’équipe de Finacoop NA seraient donc une des clés (en termes d’âge et de diplôme).

  • Le principe de transparence pour obtenir l’adhésion et impliquer les employés

               En lien avec la confiance, la transparence est un pilier de l’holacratie : si tout le monde n’a pas la main sur toutes les missions, chacun doit pouvoir être informé du travail et des avancées des “cercles” ou “pôles”.  Matthieu Brunet était « abonné » à la moitié des cercles d’Arcadie et recevait à ce titre 1 à 2 pages de compte-rendu des réunions.

Cette transparence est importante pour l’adhésion générale, mais également pour impliquer davantage les collègues dans la gestion. Frédéric Cabé nous a en effet expliqué que, dans le cadre du calcul des primes ou des salaires, chacun peut consulter le compte en banque de Finacoop NA pour voir la situation de la structure. Cela permet de prendre la mesure de la situation et parfois d’expliquer l’effort productif à fournir.

Pratique et application au long terme : des chemins différents mais une satisfaction commune

La mise en œuvre et le fonctionnement similaire pour les trois structures n’excluent pas de profondes différences dans la pratique et l’utilisation de l’holacratie. Les raisons expliquant l’adoption du système holacratique sont variées. L’application de ces principes n’est donc pas la même entre les structures issues de l’ESS comme Finacoop et celle classique d’Arcadie.

  • Deux visions divergentes de la notion de consensus

L’une des principales divergences se situe dans la recherche du consensus. Matthieu Brunet nous explique qu’au sein d’Arcadie, la recherche absolue du consensus pour aboutir à une décision n’est pas envisageable. Car un système par consensus ou consentement induit un potentiel véto. Au contraire, cela n’est pas possible via la Constitution holacratie qui crée une procédure pour les objections lors des réunions. Ainsi, toutes les objections ne sont pas valides : il faut respecter 4 conditions très restrictives qui empêchent un potentiel véto.
D’ailleurs, pour Matthieu Brunet, le mot consensus est « tout aussi extrême que le côté pyramidal ! ». Il rejette la conception très courante dans l’ESS qui voudrait que le consensus soit l’aboutissement de la prise de décision collective. Sa vision est celle de Bernard-Marie Chiquet, pour qui il y a “autant de chefs que de sujets, on ne supprime pas les chefs”. Cette position s’apparentant à la recherche d’une gouvernance distribuée plutôt que partagée en préférant au principe “un homme = une voix” celui “d’un homme averti = une voix”.

Ainsi, les cercles sont utilisés pour rendre responsables chaque pôle ou service qui devient apte à trancher sur les décisions le concernant. L’holacratie est alors un moyen pour le dirigeant de se décharger du poids de certaines tâches et de leur arbitrage quotidien en rendant autonome et responsable ses employés. Dans l’optique pour M. Brunet de redonner au chef d’entreprise sa fonction première, celle de s’occuper des grandes orientations, des décisions opérationnelles et de la vision de sa société.

C’est sur ce point précis que la divergence est la plus forte entre les deux Finacoop et Arcadie. D’un côté, une entreprise classique souhaitant faire évoluer les relations au sein de ses équipes tout en gardant une hiérarchie établie, de l’autre, des coopératives plus enclines à développer une participation à la gouvernance y compris sur les décisions importantes. En effet, la volonté étant à l’origine d’approfondir la gouvernance partagée, Mathieu Castaings comme Frédéric Cabé ont voulu inclure au processus de décision l’ensemble des équipes. Et c’est chez Finacoop Nouvelle-Aquitaine que son développement a été poussé le plus loin, notamment avec une réflexion commune sur la grille salariale.

  • Une nécessité commune de garder un cadre

Néanmoins, les trois structures se rejoignent sur la nécessité de garder un cadre. Chez Arcadie, il prend la forme d’un respect strict des règles issues de la Constitution Holacratie et passe par un développement par étape à travers un “encodage initial” qui permet de décrire les rôles à mettre en place, les objectifs budgétaires, le recrutement, le règlement intérieur, etc. Si des moments de tensions surviennent, il faut en discuter et modifier l’encodage initial en conséquence. Cette approche rigoureuse de l’holacratie n’est certes pas adoptée par Finacoop, mais certaines limites du système, notamment sur un laxisme et de trop grandes libertés prises, ont conduit les dirigeants à reprendre le contrôle. Comme l’explique Frédéric Cabé : “nous avons eu tendance à re-verrouiller certaines choses, en reposant notamment un cadre pour les vacances. (…) Le code du travail reste une réalité”. Il semble que la flexibilité permise par l’holacratie doive parfois trouver ses limites pour permettre le compromis lié au travail en collectif.

  • L’holacratie, un concept multiple

Enfin, la souplesse et l’adaptabilité de l’holacratie s’expriment de différentes manières. Chez Arcadie, Matthieu Brunet pointe le malentendu fréquent sur son interprétation et l’idée fausse voulant que l’holacratie agisse pour l’humain. Au contraire, “L’holacratie traite d’une entreprise, du non-humain […] L’humain n’est qu’un effet indirect”. Son approche ne se veut pas sociale mais plutôt managériale, par l’évolution du fonctionnement de l’entreprise avec comme effet indirect un ressenti positif pour les salariés. Du côté des deux Finacoop, l’holacratie sert à revaloriser le rôle des membres de la coopérative en les impliquant directement dans les décisions. Avec finalement comme retour positif, une stabilité et peu de turnover dans un secteur où il est pourtant de 30% en moyenne, selon Frédéric Cabé.

Conclusion

En somme, nos entretiens nous permettent d’établir qu’il existe plusieurs usages de l’holacratie.

En effet, les objectifs recherchés par les structures qui adoptent une organisation holacratique ne sont pas toujours les mêmes. Pourtant, cette théorie repose sur des prérequis fondamentaux que l’on pourrait résumer de la façon suivante : une vision claire de l’objectif recherché, la possibilité et la nécessité d’y consacrer du temps, la confiance et la transparence de la démarche.

En outre, bien que moins pyramidal et hiérarchique qu’un modèle classique, le modèle holacratique est malgré tout régi par des règles et un cadre prédéfini qui fixe les limites de son application. L’idée n’est pas nécessairement d’atteindre le consensus, ni de supprimer tout principe hiérarchique mais davantage d’augmenter l’implication et la responsabilisation des salariés dans les domaines autres que les prérogatives opérationnelles de la structure.

Ainsi, chaque structure peut trouver dans l’holacratie, en en faisant une application plus ou moins stricte, un moyen d’améliorer le processus décisionnel et dans certains cas, d’y trouver un levier d’amélioration de sa productivité.


[1] https://www.cairn.info/la-boite-a-outils-de-l-intelligence-collective–9782100802111-page-178.htm

[2] https://www.cairn.info/l-individu-contre-le-collectif–9782810908073-page-173.htm

[3] https://igipartners.com/constitution-holacracy : un exemple (en français), de nouvelles versions sont publiées

[4] https://www.glassfrog.com/

 


OpenEdition vous propose de citer ce billet de la manière suivante :
chaireterress (24 février 2023). Les holacraties. Territoires de l’économie sociale et solidaire. Consulté le 25 juillet 2024 à l’adresse https://doi.org/10.58079/mmx8


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